『壹』 家乐福公司和沃尔玛公司的战略区别
最明显的战略区别是：家乐福是单店负责制，操作相对来说比较灵活，而沃尔玛是总部负责制，操作就复杂多了。拿新商品引进来说，家乐福就可以很快很灵活，沃尔玛就难了，层层申请和审批，做计划，等新商品引进进来，人家都卖成旧商品了。
『贰』 沃尔玛家乐福在中国的竞争战略比较
2楼的我想说下目前的情况是家乐福占有的份额比沃尔玛多以点，但是你有没有注意到，沃尔玛在收购了好又多之后，积极努力的对好又多进行转型，对好又多的硬件基础设施进行更新，所以在未来不久沃尔玛在中国2-3线城市的发展将会以好又多为主力进军市场！
『叁』 谁有家乐福的采购策略
W(沃尔玛)与C(家乐福)作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。
早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。
家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？
作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着鲜明的中国特色。特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。
一、拜师学艺，沙场练兵
中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。
1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手——好又多，不知家乐福是否始料可及。
二、激流勇进，硬拚硬闯
在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。直至2000年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。但实际进入的却不下300家。而这其中的佼佼者非家乐福莫属。
当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。但是也是不意味着放任自流，毫无监管。从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期(1998年底)整顿完毕。整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外方控股改中方控股)、合资期限缩短到30年以内等。在这种环境下，沃尔玛选择了等待观望，而家乐福却是积极地激流勇进。时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾指出：“有一些公司没有经过批准或只是地方政府越权批准就开业了，这显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。比如沃尔马为什么进来比较慢呢，它认为中国几个地方都批满了，没什么余地了，就想等待中国加入WTO后再进来，但看其它公司违规开张，也希望中国应严格按照规定办事。”
家乐福不是没有被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都有问题，以前工商部门就处理过了。主要是这几家没有一家是以家乐福名义注册的，都是其它名称。然而她能在激流中坚持下来，靠硬拚硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。
三、炮制曲线战略，极具中国特色
家乐福在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特色’的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。
第一步组建多个子公司。家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且打出了家乐福的招牌。第二步输出管理绕过规定。在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。
四、超乎彻底的本土化
今年5月，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决、
中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。”
这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
五、以门店为中心的管理导向。
与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。
六、细节致胜的管理规范。
零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。
七、不遗余力的市场调查
家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。
八、只做抓到老鼠的好猫。
对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心，并且作为始作蛹者，带坏了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心，只有利润。在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上。
和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。她认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛认为，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。 但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。
其原因在于家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣。而沃尔玛通常并不收取很多合作费用，但是收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。主要差别则在于，家乐福对很多供应商造成了巨大的现金流压力。
九、临退不忘为对手树敌！
作为与日本与墨西哥遭遇亏损尴尬的家乐福，选择了退出。对于家乐福出售的两项业务,沃尔玛垂涎欲滴，积极参与了竞买，但最终一无所获。相反，沃尔玛在上述两个地区最主要竞争对手的实力却得到了大大加强。家乐福将其日本的八家大卖场出售给了日本零售巨头永旺集团，而家乐福的墨西哥买主Chedraui是墨西哥领先的食品零售商之一。帮助沃尔玛在当地的最大竞争对手，无疑可以削弱沃尔玛在全球的竞争实力。家乐福在退出时也不忘给对手树立强敌，也算是败中求利的一个妙招。
『肆』 沃尔玛与家乐福在中国的竞争战略有何异同
沃尔玛的商品价格较其它同类型卖场来讲，价格较为低廉 沃尔玛的发展路线从南往北，家 乐福是由北向南 沃尔玛因其与深国投合作，一般选址都是较城市边缘，新开发区地带
『伍』 简述家乐福企业的国际化进程
家乐福的发展历史
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日期：2005-6-6 来源: 不详 作者：未知
应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”
二战之后的法国，是企业家的温床。战后的各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。由于经济的逐渐复苏，失业率大大降低，人们的购买力得到了很大的提高，零售行业逐渐被人看好。当时法国国内对食品、烹调的兴趣普遍高涨，这使得食品零售业的生意出奇火爆。Marcel Fournier和Louis Deforrey伺机进入了零售行业。
20世纪50年代末，考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，Marcel Fournier和Louis Deforrey想到了一个主意：结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。
1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。
水到渠成——“Hypemarket”的诞生
第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。1963年，他们开设了第二家商场。期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。
新开的“Hypemarket”商场与第一家家乐福商场相比，商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放。
这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。
进入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。
品牌领导——“家乐福”在法国零售业不可撼动的地位
在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。说及独特，就要涉及“创新”。因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。这事实上也是一种创新。要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。该公司把消费对象的重点转移到年轻一代，创造性地生产一些年轻人喜爱的食品，并为儿童和没种族的人生产合适的食品。家乐福同样没有把自己局限在一个死板的经营范围之内，上面谈到其在停车场出售汽油的事例也正说明了其具有创新思维。
同时，家乐福公司管理层的经营和管理策略也有其独到之处。就像沃尔玛的一位经理说过，“零售形式是容易模仿的，但是一个企业的策略是无论如何模仿不来的”。这话很有道理，企业的策略是公司内部的比较隐蔽的资料，一般情况下别的公司也很难知道，即使知道，每个公司有每个公司的特殊情况，不是随便什么公司都可以生搬硬套的。在家乐福，公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。后来证明，这种策略对“Hypemarket”这一经营模式是非常合适的。
就这样，家乐福在一步步的战略实施中提升着自己的市场地位。尽管法国国内的零售业竞争激烈，但是家乐福还是以其自身的优势和实力占据了法国零售业30%的市场份额，当之无愧的坐上了法国零售业的头把交椅。
在激烈的法国零售大战中，家乐福也一直稳坐“钓鱼台”。现在，家乐福在法国的销售收入大约占到其零售总额的50%。家乐福在法国国内的商店总数大约为3400多家，其中大卖场214家，超市996家，折扣店465家，便利店有1549家，还有155家先付自运商店。
法国家乐福四十四年的历史甚至比不上一个长寿的老人，作为一个企业，它正值少年。在全球家族企业的排行榜上，家乐福显得尤为年轻，但已贵为欧洲零售企业之首。由于成长在一个激进、民主、各方面疾速被现代化的年代，家乐福很快学会了如何与当代社会保持同步，尽管它在内心始终恪守某种传统。
四十年锐意之举
1950年代，世界上第一家百货商店出现在法兰西。战争创伤逐渐平息，人们的消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱的新生意。
1959年，马赛尔-富尼耶（Marcel Fournier）和路易-德福雷（Louis Defforey）代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特-萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？——唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。
时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。
这便是家乐福的主意：hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。首先，这是一个相当聪明的策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。
而对消费者来说，这种全新的仓储百货商店观念带来了前所未有的购物体验：来到一个地方就可以满足所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物的形式很适合1960年代的精神特质；仓店合一的创意具有工业社会味道。
价格方面的诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。1965到1971年间，每年销售额的增长率超过了50%。
接下来的三十余年，大卖场的经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。1976年，家乐福引入“制造自由”(proits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。
此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。
重压下的他乡之路
法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。
这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。
1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。
最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。适应当地条件的能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同的地区能够做到同样的买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定的巴西也能应对自如。
无论在哪里，物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
反击沃尔玛
1999年成为家乐福历史上的重大转机——以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promodès。富有戏剧性的是，家乐福和Promodès曾是长期对手。
Promodès的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军（Champion）”和“大陆（Continent）”的商标。1979年，其麾下的“迪亚（Dia）”折扣店在西班牙问世。
1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。
1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国的ASDA，更让欧洲的零售业同行感到巨大的生存压力。而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promodès在内的公司纳入它下一步可能并购的对象了。这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙的下场。
家乐福和Promodès几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业的入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲的零售市场。正如很多分析家所认为的那样，家乐福和Promodès的这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取的应对性防御措施。
这次合并的最大好处在于，家乐福和Promodès之间正好形成了优势互补。例如，Promodès一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promodès则显逊色。
合并之后，原Promodès的“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国的超市也都改叫“冠军”标准超市。现在的家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团（超过了此前排位第一名的德国公司麦德隆），去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元。截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。但在世界零售业排名中，仍次于美国的沃尔玛屈居第二。
家乐福的野心通过CEO丹尼尔-伯纳德的宣言显示出来：“我们正在成为全世界零售业的领导者。”不难预料，一场激战仍在进行。刚刚过去的7月11日，沃尔玛在北京的第一家分店正式开张——这很可能意味着，中国是这场战役的主要战场。
『陆』 使用BCG矩阵分析家乐福公司战略
……这种问题一般都需要money的。市场调研等等一些东西，很难问的到。
『柒』 家乐福采用了哪种企业成长战略如何实现的
上海金桥家乐福家电部不要脸的事情大公开暴光,王力，张辉和野鸡，集体参观！
悬赏分：10 - 解决时间：2010-8-9 03:26
41部门是上海金桥家乐福家电部。
主管：王力：绰号：王八蛋，日本鬼子
处长：张辉：绰号：老板，矮东洋
2人还是裙带关系，主管王力的老婆是处长张辉的亲戚，所以有亲戚的成分，不过，老天开眼该女嫁给王力快3年，至今无孩。王力有钱就赌博，嫖猖。
具可靠验证，因为王力作恶多端，欺压促销员，得到了集体促销员的诅咒，没有小孩是报应，谁叫王力没积德，没有善待人和事情，做出人神共愤，缺德丧良心的罪恶行为，你说，这种人，就算有小孩也是没有屁的！
王力为了更好的敛财，找了几个特别提拔的促销员，孙，施，周，毛，薛几人，平分了一些小火力的供应商的品牌，几个牌子这几个人分，底薪王力拿或者分一半。一般正常的促销员就 一个品牌一份工，他们倒好1人就有5到6个品牌。这么多品牌根本忙不过来，就叫新来的促销员做，来卖，他们几个分钱。理货的时候，这几个人跑的远远的，叫新来的促销员理货。
王力，张辉小小的主管和处长，哪里买的起车，不靠欺压供应商，他们能有钱吗？
王力，张辉 上班时候出去k歌，叫促销员加班，还警告促销员谁回家就开除谁，回来发现促销员还在，就骂：“你们听不懂人话，我叫你们早走的”看看明明是王力的原话，一点都没瞎说。这种出而反而的事情还很多呢！
王力有个姘头叫杨海桃：东北人，是促销员，脸长的很像林忆莲，头发有点卷长发，有时间到金桥家乐福剃须刀柜台里面，就可以看到她，姘头最爱以主管的口吻去指手划脚，很让人厌恶。知道她怎么去做飞利普的吗？
还有特别是飞利浦姓施的老促销员，整天没事情打别人小报告，自己嘛整天出去玩麻将，王力还认这老女人为干妈，好多坏主意，她的贡献很大哦！
飞利浦几个促销员做的好好的，怎么想办法把人挤走呢？王力有一天叫了飞利浦的其中1员，去整理仓库，该促销员整理好了，王力上前就把刚才整理好的地方用脚踢乱，让她重新整理，促销员忍住怒火客气问：“为什么？”王力回答：“你今天一定走”。该促销员愤然离去，王力很高兴地对另外一名促销员说：“你今天就可以做飞利浦了”。是谁？就是杨海桃，家电部公认的野鸡！
新来的促销员理货经常理到半夜或者凌晨6点，更过分的是早上还要新来的促销员上班，7：30-22：00做一休一，迟到的罚钱买东西或者买空单，弄的促销员没法活，打电话给公司，公司明白王力和张辉又想要钱了 。
以上真实，有效，没有诽谤，是事实！
对了，2010年6月份，王力又开口向1位供应商，这位供应商兄弟忍无可忍向王力挥出了正义的拳头，打的王力跪地求饶，狗尿乱放。促销员供应商集体拍手，热烈祝贺王力天天有今朝，募捐给王力花圈，希望他早日下地狱！
感兴趣的朋友们，有时间一定去金桥家乐福家电部，记得是在小电器的地方，看看这些畜生长什么样！
问题补充：去看王力 ：他是小平头，矮个166左右，圆眼，喜欢穿厚底皮鞋，卖电风扇的地方有他的照片！
杨海桃 ：她在飞利浦柜台，162左右，卖飞利浦剃须刀，喜欢画眼线，爱穿紧身裤，姓施的也是卖飞利浦剃须刀，是个165左右，白白的大胖子！
看完回来写感受！
『捌』 家乐福已经运用电子商务了吗电子商务对于家乐福这种传统性质的大零售企业有何影响呢
跟沃尔玛的系统比实在是差太远了！
『玖』 家乐福在中国的扩张战略是什么
一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家， 仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。
二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。
三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。
（二）家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
四、向上游供应商要利益
『拾』 家乐福选择了什么样的目标市场是如何为自己进行市场定位的 家乐福的市场营销策略组合有那些特点 家
别的不说，就家乐福，服务差，推销多，东西贵，售后烂！！！
随便网上搜搜吧，骂声一片！！
什么烂超市！！！！