如何設計與開發培訓課程許盛華

❶ 企業培訓課程設計需要注意哪些內容

①分析企業規范化崗位培訓的需求，選准課題。選准企業生產中的重要崗位以及員回工所缺少的知答識能力作為開發的課題。首先要選准企業生產經營科研中的重要崗位、主要工種;然後選准與質量效益緊密的上崗員工所欠缺的知識能力作為培訓開發的課題。
②分析企業開發新品種、技術改造改善經營的迫切需要，選准課題。及時了解分析企業在生產中的需求，以及員工在知識能力上的差距，選准課題。

❷ 管理咨詢中什麼叫：「查設研授結查」

深圳市世捷企業管理咨詢有限公司(原深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司) 成立於1999年，是國內最早成立的專業從事管理咨詢的顧問公司之一，由一批企業高級主管和資深管理顧問聯合創立。公司致力於引進國外先進的管理思想和方法，結合中國企業實際，為中國高科技企業提供一流的組織、流程及人力資源管理方面的深度咨詢服務。
公司秉承「誠信、認真、務實、創新」的職業精神，10年來已經為百餘家客戶完成300多個人力資源管理、組織設計、流程優化等方面的管理咨詢項目。世捷「實務、實干、實效」的咨詢服務贏得了客戶信任，80多家企業為多次簽約的長期合作客戶。並為全國20多個省、市、自治區的1000多家企業提供了管理培訓服務。在咨詢業中取得了優秀的業績和卓著信譽。
2008年，世捷咨詢在第二屆中國品牌節上榮獲「中國咨詢業十大領導品牌」。
2008年，世捷咨詢榮獲「廣東省中小企業管理咨詢服務機構示範單位」。
2007年，世捷咨詢首批獲得「深圳市中小企業社會化服務體系專業服務機構備案認證」。
2007年，世捷咨詢董事長胡紅衛先生被深圳市咨詢協會評為影響深圳咨詢產業發展「十大代表性人物」。
2006年，世捷咨詢榮獲由中人網頒發的「中國十佳人力資源機構」。
2005年，世捷咨詢被中國企業聯合會評為最具影響力「中國管理咨詢機構」。
2005年，世捷咨詢董事長胡紅衛先生被中國企業聯合會評為最具影響力「中國管理咨詢專家」。
2005年，世捷咨詢董事長胡紅衛先生被《經理人》雜志社、《民營經濟報》、深圳市咨詢協會評為影響深圳咨詢業的「二十個風雲人物」之「標桿型人物」。
2003年，世捷咨詢被國家科技部列為「二十家推薦的科技中介機構」之一。
2001年、2002年、2003年、2004年、200年5、2006年、2007年世捷咨詢連續七年被深圳市管理咨詢行業協會評為「咨詢業信譽機構」。
世捷咨詢是深圳咨詢行業協會副會長單位，董事長胡紅衛先生被聘請擔任咨詢行業咨詢的副會長。
世捷咨詢和董事長胡紅衛先生多次被《21世紀經濟報道》、《中外管理》、《總裁》、《深圳商報》、《民營經濟報》、《China Business》、深圳電視台等國內主流媒體采訪和報道。
[市場部:廖先生]

❸ 培訓課程體系如何建立

培訓課程體系建立：
培訓課程體系包括管理類課專程體系、專業類課程體屬系、業務類課程體系三大板塊。管理類課程體系是和個人及組織能力提升的軟性技能相關的課程集合；專業類課程體系是企業中各組織單元的專業相關的課程集合；業務類課程體系是公司或相關部門業務、產品、標准及規范的課程集合。
管理類課程體系和軟性技能相關，主要包括自我管理、員工管理、團隊管理和關系管理四大模塊。 自我管理是指完成工作及自我提升和發展所應具備的態度、知識和技能，一個優秀的人首先是能夠進行自我提升和發展的人，需要他能夠做到要事第一，學會工作事件的有限順序，具備快速的學習能力。
這四個模塊中，每個模塊中都包含若干具體的能力項，每個能力項都對應從初級到高級不等的若干課程。在進行需求調查時，可以根據崗位評估中欠缺的能力項抽取出培訓需求，這樣，課程的內容是和崗位的勝任能力相關，也就保證了培訓內容對於工作的有用性。

❹ 培訓課程體系如何建立

培訓課程體系建立重在課程分類談到培訓教材課程，一個公司培訓課程體系的建立是所有企業無法迴避的問題。許盛華認為，在整個培訓課程體系的設置中，最重要的步驟在於對培訓課程的分類。他表示，現在很多企業的課程體系分類過於簡單，有不少企業往往將課程簡化成三大類，即專業課程、通用課程和企業文化課程，這樣籠統的分類會導致培訓後的評估結果缺乏明確的指導意義。舉一個簡單常見的例子，在這種分類模式下，某個製造型企業，如果將安全和質量的課程編排在一個大目錄下，最後評估出來的培訓結果可能達到90 但事實上，質量培訓的課程效

❺ 培訓課程設計的介紹

培訓課程設計主 講：許盛華，由北京東方影音公司出 版 的光碟

❻ 如何方便快捷的建立員工培訓檔案管理 有什麼系統嗎

人力資源管理系統中，很多都有培訓管理功能，如下圖：

大致功能是建立培訓內計劃----安排培訓課程容、老師、時間及學員報名等----學員考評、老師考評等---培訓結果、老師評估，學員評估等---最後是根據培訓過程，有各式統計表，可以反應出培訓的各種狀況。例如：學員歷史培訓了那些課程，還差那些課程沒有培訓。老師的培訓效率分析等等。

❼ 培訓課程體系如何建立

培訓課程體系的建立
密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。

要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免 「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。
充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
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