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高潛力培訓計劃

發布時間:2021-10-29 19:28:24

Ⅰ 如何發掘高潛力人才》學習心得

心理導讀:員工資質各不相同,有些人的能力就是比別人強,相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為,人各有特點和優勢,因此大家應享有平等的發展機會,在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。
但無論如何,絕大多數公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下,企業的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。
美國創造性領導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明,這是企業在培養高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對於很多在中國的企業來說,確保高潛質人才在准備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗,仍然是個很大的挑戰。在中國這樣的商業環境中,出色的員工通常12-18個月就有一次晉升機會。企業意識到,很多人才在跨入中高層管理隊伍之前,都沒有獲得足夠的經驗和教訓——而這些經驗和教訓對於培養一個領導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。
大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才,這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為「高潛質」。公司也會投入更多資源,以發展這些高潛質人才。可是,根據商業研究公司Conference Board的數據,67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工,其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。
多數用來評估潛質的指標都不夠准確,有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
在現今經濟不景氣、資源有限的情況下,企業無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力,所以,這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰是,高潛力人才的標准應該如何衡量?每家企業對高潛力人才的定義不同,但這個群體普遍具有四大特徵:
■首先是戰略眼光
通常,有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前,他樂於傾聽別人的觀點,並與同事友好協作。
■第二大特徵是好奇心
在組織或戰略發生變化的時候,他們能較快地擁抱新想法和新思路,願意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化,心胸比較開放。
■第三個特徵是同理心
這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法,獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養,也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性,是否能真正欣賞或採納別人的觀點。具備這種素質的人才,能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最後一個特徵則是成熟度,過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來,人生沉澱的越多,在面臨新問題時便越能從容地發揮。
■第四個是情商
「情商」一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什麼造就了領導者》,就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率,發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且,在公司中職位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中,佼佼者和平庸者的業績差異90%源於情商因素。
按照情商的五項標准,「高潛力人才」往往有自知之明,對人對己都比較誠實,並抱有務實不苛求的態度。他們善於控制自己情緒,常常會自我反省,深思熟慮,不斷成長。他們追求成就感,對工作充滿激情,樂於學習並富有上進心。他們具有同理心,善於和別人交流,並能夠培養人才,凝聚團隊。他們善於社交,能幫助人們管理團隊,調動人脈資源。
員工是公司最重要的資產,而「高潛力人才」更是公司未來發展的關鍵所在。然而,許多公司對「高潛力人才」的培養往往毫無章法,他們要麼是對「高潛力人才」的衡量標准模糊不清,要麼是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落,要麼制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。結果是那些「高潛力人才」要麼離開,要麼被廢掉。公司如何去管理這些「高潛力人才」呢?
我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟體工程師,極有天賦,工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心,讓他擔任開發團隊主管,負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命,但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況後,管理層給他安排了一個聊保顏面的高級「專家」職位,並委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才,他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點,但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。
首先,人才培養與公司戰略協調一致。
潛力取決於環境,因此,高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如,如果公司的戰略是要在新興市場實現發展,那麼它的重點應該是一個更全球化的人才庫,以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反,如果公司致力於成為低成本領先企業,那麼它就應該瞄準那些高度自律,並以結果為導向的人。
其次,認真選拔後備人才。
對人才的選拔可以採用提名和客觀評估相結合的方式,除了內部考核,公司還可以聽取外部合作夥伴的意見。很多公司不願意公布「高潛力人才」的名單,主要原因是選拔流程過於主觀或不公正,因此缺乏說服力。有研究表明,讓員工知道他們被選為高潛力人才,可以顯著提高他們留在公司的意願,以及他們的生產力。
最後,對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程,還應該包括自主學習和其他培訓形式,其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環境,都有助於管理者成長。
很多公司認為,入選「高潛力人才」庫本身就是一項重要的獎勵。但是,那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處,還會斟酌「高潛力人才」的薪酬。當然,經濟激勵不應該過多,而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發揮作用,就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。

Ⅱ 如何挑選和培養高潛力人才

那麼如何挑選高潛力的人才,並對高凈值人才進行合理的管理呢?今天我們就來分享一下高潛力人才的三個先天標准和高凈值人才的培養計劃。
一、如何評估高潛力人才
1、構建人才儲備庫
構建優秀的人才儲備庫而非普通的人才儲備庫!很多企業都有過與獵頭合作的經歷,除去部分浮誇的獵頭經紀人,大部分獵頭推薦的人才都具備較低的人才評估錯誤率。這不僅僅是因為篩選人才對他們來說是本職的業務,更是因為一般的獵頭公司均具備較好的人才管理系統,他們會優先篩選優秀的人才進行溝通和招募,這就極大的降低了人才選擇的成本。從100個人才里挑選7個優秀的人才和從10個優秀的人才裡面挑選7個更優秀的人才,成功率可想而知。
2、打造高效人才招聘隊伍
很多企業在運營的過程中,會逐漸發現,似乎某些團隊總是容易聚集公司最優秀的那群人。出去團隊本身的管理文化意外,很重要的則在於高效的人才篩選團隊,他們或許還沒有明確的篩選標准和流程,但是依靠與優秀人才多年合作的經驗,往往能夠讓他們對於優秀人才的選拔具備更強的直覺!在企業中篩選這樣的人才,並建立高效的人才招聘隊伍(不要僅僅依靠人事部,畢竟他們已經很「忙」了,不過還是要依靠人事部將那幫傢伙的直覺變成標准落實下來。)
3、建立測評清單(三個先天標准)
優秀人才有沒有先天必備的標准?答案是有的,費洛迪在《合夥人》中提出智商、價值觀和動機是人才先天或很早形成,難以改變的特質。這三個特質往往決定了不同人才後來發展的潛力。智商決定了他的學習能力和洞察力,價值觀決定了他判斷事物的標准,以及他是否與本企業文化的適應度。動機決定了他做事的態度和觀念,觀念雖然不會改變結果,但是觀念會改變行為,行為會改變結果。

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