培訓計劃分層次怎麼命名

① 如何在培訓體系設計中體現分層分類管理的原則，以更

現代企業的競爭越來越集中於核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在於核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉並予以開發？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導並被員工認可；二是人才的合理使用並被「激活」。對此，構建一套戰略性人力資源管理 體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。 戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何 從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業戰略性人力資源管理解決方案的基礎在於要對企業的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在於激勵機制和溝通機制。如圖所示： 從戰略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業創造更多的利益。另一方面，價值評價和分配 本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。 我們可以看到，一個企業核心能力就突出的表現為企業所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業核心能力的基礎，並已取代資金、技術、資本而成為商業企業重要的戰略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能「承載者」的核心人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。針對這一特殊的戰略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，才能充分發揮其創造性和主觀能動性，從而謀求企業與員工個人的共同發展。 與企業核心競爭力的衡量標准類似，我們可以用「價值性」 和「唯一性」這兩個標准來對人力資源分層分類，並以此界定企業的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這兩個維度進行分析，然後利用「分層分類矩陣模型」將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表 因此，我們可以把企業中的各類人員依據這兩個標准劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮： 1、衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者採用貼現的方式將兩者結合起來。 2、企業的各個部門對企業的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對於管理部門很難科學界定其價值。 3、部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以採用職位評價的方式進行。 4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現有人才的唯一性，這很容易操作。但針對於潛在人才的唯一性我們要建立一套系統的評估方法。 5、四種人力資源並不是一呈不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立一套評估的方法。 表二：分層分類人力資源管理模式詳解 組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰略性人力資源管理體系首先要求在公司戰略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對於在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰略規劃明晰後，再進行全面的組織結構調整。 1、戰略性人力資源管理的組織基礎——對企業縱向與橫向權責體系的理順 公司建立創新授權機制的前提是對企業中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮「戰略層—管理層—操作層」的分工；從橫向分類看：應當考慮業務流程和工作職責的明晰化。 2、戰略性人力資源管理的定位——對企業長期發展戰略的系統規劃 它要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。 公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。 3、戰略性人力資源管理的價值評價體系——以關鍵業績指標為核心的分層分類的目標管理 建立符合企業戰略性人力資源管理要求的員工業績評價系統，是當前企業人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。分層分類的績效評價系統是在公司戰略與業務定位的基礎上，從戰略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI 體系，對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發設計可量化指標。總體思路為配合KPI 目標管理的「分層分類」的考核體系： 4、戰略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰略性人力資源管理中的 「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計要體現分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 1、必須貫穿「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——薪酬目標和戰略」這條主線，強調提升企業競爭力。即要站在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰略和基準，明確「要實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析）,希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其 中起到什麼樣的作用」。 2、必須圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，即要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的「要約」非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現。 5、戰略性人力資源管理的培訓開發體系——以在職培訓為基礎構建學習型組織 現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓 的戰略性地位，建立「學習型企業」，將教育培訓制度化，根據企業發展戰略，制定可行的 培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。加強中高級管理人員的培養，努力造就一批既精通市場運作規則，又能准確把握國內外行業發展趨勢，具有國際化水準的專業管理人才隊伍。同時，配合公司從業資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規模的員工培訓活動，逐步建設高素質的員工隊伍。 5、戰略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎的用工管理 戰略性人力資源管理要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產力低於社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現企業人力資源的最佳 配置，實現勞動力(員工)與其它生產要素的有機結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，幹部任期制是競聘上崗的制度基礎。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優的選人用人標准，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞鬥志，廣開才路的好方法。 總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。 對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業務單位的監控體系和集團戰略脫節。如何建立有效的監控體系，貫徹集團公司戰略意圖，實現戰略目標，是值得關注的重點。 縱向不一致是集團控制體系中的常見問題 集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業務單位的產品經營活動。集團公司下屬業務單位要明確在集團規定的戰略范疇內進行經營。 一般來說，集團公司對下屬業務單位的控制是從考核、許可權、人事、信息四個方面進行。業績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現出來。許可權控制規定業務單位享有何種許可權，主要是針對業務單位經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業務單位的運營信息能夠及時准確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發現問題，防範風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構築了集團公司基本的控制體系。其中，業績考核控制是最終目標，許可權控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現其它控制的前提和基礎。 只有集團總部和下屬業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由於所處層次的局限性，業務單位難以從集團角度考慮自身的發展。因此從集團戰略出發，把業務單位納入集團整體戰略，也就是使業務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。 但是，由於大多數集團總部並不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發、客戶服務水平等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值，偏離集團戰略方向。 業績管理是戰略實施的重要手段 集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰略滲透或落實到各業務單位當前的各項工作中去。 業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關於如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業內外部環境分析；2．戰略的制定；3．戰略 的實施；4．測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。 實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發展，2．內部管理，3．客戶，4．財務。平衡記分卡表明了企業需要什麼樣的知識、技能和系統（學習和發展角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC 明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。 建立集團公司戰略性業績管理體系 我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰略性業績管理建立控制體系。 某集團公司主營業務為機械及電子類產品，其下屬的兩個業務單位：A 為支柱業務，目前集團主要利潤來源於A，市場佔有率居國內首位，但優勢不明顯；B 雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B 業務成為未來的支柱業務。 年初，集團為加快A 業務和B 業務的發展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年後，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業務的發展出現了問題，A 業務的產品成本相對於競爭對手偏高，經調查是庫存過高。庫存過高不僅佔用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售預測遠高於銷售實際數量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨並損害客戶關系，最終影響銷售額。B 業務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩定，具有較強的競爭能力，但是低檔產品的利潤空間有限。同時還發現，研發人員流失嚴重，原因是對高檔產品市場開發不夠，不重視新產品研發，長期必定削弱競爭優勢。 上述問題的關鍵是業績管理體系和集團戰略脫節。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優勢。解決辦法是明晰戰略，分解目標，建立戰略性業績管理體系。 首先確定集團對業務單位業績管理重點。A、B 業務在集團的戰略地位、管理重點的差別如下表所示。A 業務處於成熟期，關注重點是行業地位、利潤率的提升；B 業務處於成長期，市場開拓力度、競爭優勢是目前的重點。 將上述業績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業績指標，將業績責任落實到個人。至此，由集團戰略出發，充分體現戰略的業績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。 僅建立戰略性業績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。 在完成上述步驟之後，該集團公司建立了清晰的戰略性業績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業務單元實現有效的監控，達到集團的戰略目的。 企業外部環境 本行業發展狀況與趨勢 勞動力市場的發育愉況 國家勞動人事法律規章 工會組織健全完善程度 企業內在條件 企業競爭策略的定位 企業文化建設的愉況 生產技術條件與裝備 企業資本與財務實力 1、 要從企業文化的核心內容中提煉出人力資源戰略規劃的管理理念。其一要在企業內部創造平等、自由、競爭的工作環境；其二要樹立起「客戶至上、質量第一」的信念；其三要樹立起創新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創新作為最重要的標准；其四要樹立起「以人為本」的理念，在績效與分配面前人人平等。 2、 要以企業文化為指導，招募認同本企業文化的人才，不要招募敵視本企業文化的人才。 3、 在人力資源管理政策實施中培育企業文化，約束有悖本企業文化的行為，建立起企業文化的控制體系，維護其正確的發展方向。 4、 要把薪酬政策與企業文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業文化 中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業績效的影響，從對工作績效評價出發，尋找影響工作績效的企業文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業文化的發展，以企業文化的發展促進入力資源戰略規劃的順利實施。 5、 企業人力資源戰略規劃要適應企業文化的變比，並能及時做出調整。 企業戰略 一般組織特徵 人力資源戰略 低成本戰略 持續的資本投資 嚴密監督員工 經常、詳細的成本控制 低成本的配置系統 結構化的組織和責任 方便製造的產品設計 有效率的生產 明確的工作說明書 詳盡的工作規則 強調具有技術上的資格證明和技能 強調與工作有關的培訓 強調以工作為基礎的薪資 用績效評估作為控制機制 差異化戰略 營銷能力強 重視產品的開發與設計 基本研究能力強 公司以品質或科技的領導著稱 公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造力的人 強調創新和彈性 工作類別廣 鬆散的工作規劃 外部招聘 團隊為基礎的訓練 強調以個人為基礎的薪資 用績效評估作為員工發展的工具 專一化戰略 結合了成本領先戰略和差異化戰略、具有一特定的戰略目標 結合了上述兩種人力資源戰略 人力資源規劃。人力資源規劃是進行企業人力資源的供需預測，並使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規劃既能為企業發展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業經營順利進行的前提．也是企業獲取競爭優勢的基本保證。 工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動。有利於最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，從而增強企業的競爭力。 招聘。人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。許多企業都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業採用本企業員工舉薦的方式招聘新員工，既能節省費用，又能快速地找到企業所需勞動者。 培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的 培訓能提高員工生產效率。培養稀缺性人力資源，當企業員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高於競爭者的優勢。不惜以巨大的投資來培訓最優秀的員工，被稱為公司培訓的「金本位」。 績效考評。績效考評能識別員工們由於缺乏能力而導致的任何績效不足．從而對症下葯，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對於在考評中表現優秀的員工，企業給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業在市場競爭中的實力。 激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現受感情、情緒與態度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由於人的需要是多層次、多類別的，企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應根據不同員工的不同情況，採取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。 員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發揮，人力資源也就具有了競爭優勢。比如．日本豐田公司採用工作輪換的方式來訓練員工．通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發揮能力的崗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優勢的影響表現為兩方面。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須擁有優秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。 人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。 人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。 自從威廉·大內1981 年出版《Z 理論》以來，企業文化的研究掀起高潮。Schcin 認為企業文化應是：特定群體所發明、發現和發展的，用於學習和應付外部環境及內部整合問題的基本假設形式，並成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein 把企業文化劃分為表面層、應然層和突然層三個水平。他認為企業文化主要有兩個功能：外部適應和內部整合、外部適應是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標的過程；內部整合關心集體的創造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove 從傳統的社會學角度，把文化看成「一個讓會系統中成員共同分享的規則和價值觀」。在企業文化的研究方法上，triandis 超出文化的五準度模型，Triaodi 朔集體主義一個人主義模型。 Quinn 等R 喉出企業文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct 點)和四個因素即支持方向、革新方向、規則導向和目標導向進行研究。 由於企業文化具有多層次的特質，因而改善企業文化是組織發展的重要措施。企業文化是組織創新的重要組成部分，與組織戰略性變革密切相關。企業文化是管理者影響和指導組織運營的杠桿。企業文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。 人力資源戰略研究從人力資源戰略內容和人力資源戰略管理過程著手。人力資源戰略內容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業發展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質量管理等方面入手，而人力資源戰略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰略計劃因素指在戰略管理中突出計劃性或制度性．認為企業能夠把握內外環境並能作出導致成功的決策。人力資源戰略實施因素在戰略管理中突出入力資源戰略的厘接產出(如工作績效，而較少關注其它產出參與、培訓、職業發展相文化建設)，同時認為企業無法為長期生存作出計劃，管理者對戰略(緊急的戰略)盡可能多地從實用的妥協的角度考慮而不是去尋找最優的戰略。入力資源戰略控制因素指在人力資源戰略過程中考慮系統包括社會環境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，並注重用利學的方法實施戰略。企業通過操縱環境因素並實現為組織目標服務。 狹義的人力資源戰略管理是根據企業戰略的需要進行人才的吸引、維系、開發、激勵等。而廣義的人力資源戰略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發、激勵等，還包括對企業文化的調整變革和對組織結構的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業戰略的 實施。 企業的人力資源戰略是對企業戰略的實施起支持作用的，因此，企業的人力資源戰略就必須和企業戰略保持一致，根據企業的人力資源現狀，確定如何對企業戰略進行有效的支持。根據人力資源戰略實施的人力資源戰略管理主要包括企業文化的支持，組織結構的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現企業的戰略目標。 1．文化的支持：為人力資源戰略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎的企業文化必須要適應戰略變革的需要，改革將組織結合 在一起的價值觀、信念、規范等等，為企業戰略的順利實施提供文化的支持。有關的變數包括：是強調合作還是競爭；是鼓勵風險創新還是認同沉穩扎實；是強調一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。要根據企業戰略的需要，使企業文化符合戰略的方向。企業文化 中那些支持新的經營戰略的方面要保持和不斷的發揚，而與新的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。

② 培訓計劃怎麼寫呢！

培訓計劃的設復計主要從制三個部分入手：培訓需求分析、組件分析、培訓計劃評估和改進過程。

培訓需求分析需要從企業、工作和個人三個方面進行。首先，應進行企業分析，以確定企業內部的培訓需求，確保培訓計劃符合企業的總體目標和戰略要求。其次，應該進行工作分析，分析員工為了獲得理想的工作績效必須掌握的知識和技能。

因素剖析培訓實施方案是學習培訓總體目標、培訓計劃、學習培訓導購人員、學習培訓另一半、學習培訓時間與時間、學習培訓場地與機器設備及其培訓方法的有機化學融合。在培訓需求分析的基本上，要對培訓實施方案的各構成因素開展深入分析。

(2)培訓計劃分層次怎麼命名擴展閱讀

通常情況下，培訓計劃包含3個層級，即專業知識學習培訓、技術培訓和素質培訓。專業知識學習培訓是企業員工培訓中的第一位層級。

從培訓需求分析剛開始到最後制訂出1個系統軟體的培訓實施方案，並不意味著培訓實施方案的設計構思工作中早已進行，還必須持續評測、改動。只能持續評測、改動，能夠使培訓實施方案慢慢健全。

③ 分層次培訓的定義、作用及如何實施

分層培訓是指對不同崗位層的員丁進行脫產教育培訓，包括店長、部門經理、職能科室科長、班組長等的教育培訓，還包括對新職工的崗前培訓，對骨幹員工的脫產培訓等。
其實施步驟主要有三：1.做實培訓需求調研要提高培訓針對性，了解生產單位需求是關鍵。2.明確培訓目標按照公司對相關人員的培訓要求，確定各層人員培訓的目標。3.制定有效的培訓方案按照不同層次等級，結合需求調研匯總情況，制定差異化的培訓方案（包括培訓主題、教材、考核要求、培訓師等）。

④ 培訓計劃方案如制定啊

首先來說並不是給員工進行培訓就能是提高績效的整體水平。
對於許多情況給員工漲工資或者升職效果更實際。
公司要培訓的目的首先還是要明確清楚的，到底是要通過培訓來提高什麼。
培訓最好保證大家的心態是接受自己提升而不是隨便應付，要不真是吃力不討好的事。
制定培訓計劃的步驟： 1、進行培訓需求分析 公司如果確定必須要進行培訓，那可以通過每個部門的具體情況進行分析。
例如針對某個部門可以針對員工平時實際情況的業績考核記錄，或者前期進行一些技能考試看看成績，哪些方面需要培訓，或者是調查員工自己想要什麼樣的培訓。
（實際中這一步就是很麻煩的，而且也需要很長的時間。
） 2、工作崗位說明 例如招聘專員的崗位，首先的知道這個崗位需要做什麼事情，搜集簡歷、打電話通知、接待……根據這些來明確如果對這類人進行培訓是培訓的內容裡面要包括什麼內容，哪些不需要。
（這一步的情況是根據上一步中我們需求裡面調查的情況） 3、工作任務分析 不同工作崗位所工作的內容不同，需要專業知識的培訓或者是部門出現一些情況，就是需要我們解決的……所以這一步就是明確具體部門工作人員根據實際情況，他們對培訓提出的要求。
4、培訓內容排序 之前的前三步當中我們進行了許多的調查，所需要的培訓可能比較多，那就是根據哪些是比較緊急的或者重要的來進行排序，確定先進行哪些培訓。
（這一步如果各部門配合的並不是很好，就省略了；根據經理的要求排一排序） 5、描述培訓目標 把第二步裡面要求的進行轉化，也就是需要什麼我們培訓什麼，但是之後我們要有一個目標，到底要干什麼，也是保證培訓的有效性。
不要培訓之後就結束了，費錢有費時間，大家還抱怨。
6、設計培訓內容 如果公司就想自己做的話，那就是確定具體的培訓項目和要培訓的內容，老師以及教材都確定好。
7、設計培訓方法 就是根據不同的員工組成，例如各部門的主管，我們集中進行培訓，如果就是讓他們提升領導能力，那就是選案例分析法，課堂中進行角色扮演的形式來分析案例解決問題……或者如果對一個銷售小組進行培訓，平時就加班沒時間，那就選擇一個時間段集中培訓，時間短而且內容精；再或者對一些員工還可以直接在工作中一邊實踐一邊教……（就是不同的員工組成，不同的工作時間情況要選擇不同的方法） 8、設計評估標准 這個非常重要經常被忽略。
專業的找些專家來測評，培訓之前確定好什麼結果是達到預計標準的，也就是培訓是有效的。
簡單說我們自己做的一些方法，一種是做個簡單的試卷（看具體情況，很多人都有意見就算了）；評估表一定要，對培訓的想法，有用還是沒用，老師教材的選擇，再有就是請他們說出自己的意見以備以後來改正【一定要匿名的，要不什麼也得不到】（這個對你們公司現在情況比較有用，之前沒有什麼借鑒，有這些評估表以後再做起來就很順手了，一定要做成檔案！！！）；過一個月或三個月看員工的績效有沒有改進或者是詢問他身邊的同事…… 希望對你有幫助。

⑤ 分層次教學法的含義

分層教學法是在學生知識基礎、智力因素和非智力因素存在明顯差異的情況下，教師有針對性地實施分層教學，從而達到不同層次教學目標的一種教學方法。
分層教學法既能使所有學生達到教學大綱規定的基本要求，又能使數學學習較好的學生得到進一步發展，使所有學生從知識、技能和能力方面普遍提高。分層教學使每個層次的學生都能夠獲得成功的體驗，這種愉快的情緒,極大優化了教師與學生的關系，從而提高教師與學生之間合作與交流的效率。
編輯本段理論依據
分層教學法的理論依據古已有之，如「因材施教」、「量體裁衣」等，在國外也有一些代表性的學者，如著名心理學家、教育家布盧姆提出的「掌握學習理論」，他主張「給學生足夠的學習時間，同時使他們獲得科學的學習方法，通過他們自己的努力，應該都可以掌握學習內容」「不同的學生需要用不同的方法去教，不同的學生對不同的教學內容能持久地保持注意力」，為了實現這個目標，就應該採取分層教學的方法、前蘇聯著名教育家巴班斯基的「教學最優化理論」。該理論的核心，教學過程的最優化，是選擇一種能使教師和學生在花費最少的必要時間和精力的情況下獲得最好的教學效果和教學方案並加以實施。前蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基提出的「人的全面和諧發展」思想，關鍵就是實現人的全面和諧不可分割；第二，多方面教育相互配合；第三，個性發展與社會需要適應；第四，讓學生有可以支配的時間；第五，尊重兒童、尊重自我教育。
編輯本段分層次教學法的好處
1．有利於所有學生的提高
分層教學法的實施，避免了部分學生在課堂上完成作業後無所事事，同時，所有學生都體驗到學有所成， 增強了學習信心。 分層教學模式研討會
[1]2.有利於課堂效率的提高
首先，教師事先針對各層學生設計了不同的教學目標與練習，使得處於不同層的學生都能「摘到桃子」，獲得成功的喜悅，這極大地優化了教師與學生的關系，從而提高師生合作、交流的效率；其次，教師在備課時事先估計了在各層中可能出現的問題，並做了充分的准備，使得實際施教更有的放矢、目標明確、針對性強，增大了課堂教學的容量。總之，通過這一教學法，有利於提高課堂教學的質量和效率。
3.有利於教師全面能力的提升
通過有效地組織好對各層學生的教學，靈活地安排不同的層次策略，極大地鍛煉了教師的組織調控與隨機應變能力。分層教學本身引出的思考和學生在分層教學中提出來的挑戰所都有利於教師能力的全面提升。
編輯本段分層教學法的四個環節
1．學生編組
學生編組是實施分層教學的基礎，為了加強教學的針對性，根據學生的知識基礎、思維水平及心理因素，在調查分析的基礎上將學生分成A、B、C三個組，A組是按大綱基本要求進行教學的學生；B組是按略高於基本要求進行教學的學生；C組是按較高要求（能發揮學生數學特長）進行教學的學生。學生分組不是固定的，而是隨著學習情況及時調整。
2．分層備課
分層備課是實施分層教學的前提。教師要在透徹理解大綱和教材的基礎上，確定不同層次的教學目標，把握住哪些是基本要求，是所有學生應掌握的，哪些屬較高要求，是B、C組學生掌握的，然後，設計分層教學的全過程。其中，要特別關注如何解決學習困難學生的困難和特長學生潛能的發展。
3．分層授課
分層授課是實施分層教學的中心環節。教師要根據學生層次的劃分把握好授課的起點，處理好知識的銜接過程，減少教學的坡度；教學過程要遵循「學生為主體，教師為主導，訓練為主線，能力為目標」的教學宗旨，讓所有學生都能學習，都會學習，保證分層教學目標的落實。
4．分類指導
分類指導是實施分層教學的關鍵。教師在教學過程中對不同層次的學生採取不同方法進行有效的幫助和指導。要因人而異，體現「因材施教」的教學原則。除此之外，還要進行作業批改、成立課外活動學習小組等必要的輔助手段，加強對各層次學生的指導，促進學生由低層次向高層次的轉化，使學生整體優化，進而發展學生的個性特長。 分層教學要遵循學生的心理認識規律，學生在教師的引導下對新知識進行探索，但不同的學生自身基礎知識狀況、對知識的認識水平、智力水平、學習方法等都存在差異，他們接受知識的情況就有所不同，如果教師採取「一刀切」的方法，勢必會產生「優生吃不飽、中等生吃不好、學困生吃不了」的結果，優生將對老師失去信心，學得在課堂上學不到他們想要的知識，轉而自己去擴充知識，但缺乏合理的指導；中等生不願意與老師交流；而學困生則害怕「吃」，也「吃」不進去，這樣就會進入一種惡性循環。
編輯本段分層次教學法的實施步驟
扎實工作，認真組織，周密實施，穩妥操作，搞好分層次教學，應從以下幾個方面和環節入手：
（一）教學計劃的制定
要根據國家的指導性教學計劃，制定出科學的、切合實際的各專業的實施性教學計劃。教學計劃要一改過去計劃經濟體制「一刀切」、「一個模式」、「千面一孔」的弊端，最大限度地實現培養目標的「多元化」。教學計劃的大目標是使所有的學生都成才，但成為什麼樣的人才決不能強耱劃一。培養目標的多元化與分層次教學是相互呼應、相輔相成的。因此，搞好分層次教學的首要環節和關鍵是制定和修訂教學計劃。
（二）教學大綱的編寫
要根據國家的指導性教學大綱，結合分層次教學的需要，組織有經驗的老師編寫實施性的教學大綱。教學大綱是組織教學的依據，是實現人才培養目標的保證。因此，原則上是在分層教學中分幾個層次，每門課程就編寫出幾套教學大綱。好的教學大綱是有效初稿分層次教學的又一重要因素。
（三）教材的選用
教育部《面向二十一世紀中等職業學校規劃教材》，是結合中等職業教育全面推進素質教育，實施能力本位要求，組織全國中職校優秀老師和實際工作者編寫的，現在已經陸續出版發行，還有與之相匹配的教學大綱。這批教材不僅突出了應用性、技能性、適應性、實用性與可操作性，而且深淺適度，層次分明，很適用於目前中專學校的分層次教學。現在教育部門正在組織使用前的培訓式作，各學校應加以重視，各級安排教師參加培訓。
（四）教師的配備
教學過程是一個「雙邊」和「多邊」過程，學生是主體，教師為主導。教學亦應貫徹「以人為本」的原則。分層次教學中的每一個教學層次都應配備精通業務、富有經驗、勇於探索、甘於奉獻的教師。特別是對於所謂的「慢班」，我們更應配備在教學上強的教師，因為此群體屬於重點提高的部分。教師隊伍的配備是分層次教學取得成功的重要保證。
（五）教學管理體制的改革
分層次教學是一種新的教學方式，必須全面加強教學管理，大膽地進行教學管理體制的改革。首先是動態管理。根據不同階段學生成績的升降情況相應地進行教學層次的調整使之與實際情況相符，實現既定的人才培養目標；其次是體制創新。要大膽地進行學分制、彈性學制和多證制等改革嘗試；最後是搞好常規管理。安排好不同層次學生的實驗實習，合理調度教室，安排好教學進程等。
（六）成績考核辦法的改革
要改革學生成績考核方法，實現成績考核的經常化、標准化。特別是要探討不同層次學生成績的橫向比較問題，為學生在校期間的評優、證明先和畢業時的推薦就業提供理論依據。分層教學是因材施教、分類指導等教學原則的具體運用，是全面提高學生素質，保證人人能成才，個個都提高，實現人才培養目標的需要。決不能把學生分成三、六、九等。
（七）激勵機制的建立
實施分層次教學，既要通過輿論宣傳，提高教師的認識，以形成共識，產生合力；又要合理地進行利益分配，建立激勵機制，調動老師積極性，以產生動力。對擔任不同層次教學任務的教師，要根據他們的工作數量和質量，確定合理的課時酬金分配辦法，保證及時，足額兌現。貫「效率優先、兼顧公平」的原則，建立起校內利益分配和激勵機制。

⑥ 求培訓計劃名稱的命名

1、仁航計劃。

2、誠豐 計劃。

10、旺義計劃。

11、科盛計劃。

12、書升計劃。

13、信永計劃。

14、禮元計劃。

15、通大計劃。

⑦ 培訓計劃怎麼寫

企業員工培訓：
一、培訓目的
1、消除新員工陌生感，達成對公司文化，價值觀、發內展戰略的認知和容認同。
了解公司的各項規章制度及提供的各種福利制度，幫助各們新進員工清楚了解自己的權益與責任。
強化新進員工的責任意識和主人翁的精神。
二、培訓對象
公司新入職員工
三、培訓方式
由綜合部制定培訓計劃和方案並組織實施，採用集中授課及視頻播放、討論、參觀的形式對企業文化、員工手冊、OA辦公平台的使用等方面進行培訓。
四、培訓地點
公司會議室。需提前了解會議室的使用情況，保證培訓場地的使用不發生沖突。
五、培訓內容
1、企業文化
2、員工手冊
3、OA辦公平台使用方法
六、培訓資料准備
新入職人員錄用資料、新放職人員及參培人員簽到表、公司企業文化宣傳資料、員工手冊、OA平台使用說明
七、培訓實施
1、綜合部領導致詞
2、培訓主管自我介紹和新員工自我介紹
3、宣讀培訓紀律
4、根據培訓內容進行逐步講解
5、培訓評估與考核
八、培訓後期跟進
1、培訓主管根據培訓評估進行培訓方案改進
2、培訓主管根據新進員工培訓考核成績進行匯總和存檔
以上是關於新員工培訓計劃方案的編制，敬請參考！滿意請給好評哦！親

⑧ 工作計劃分層次、分類別、分崗位制定是啥意思

工作計劃分層次分類別的分崗位制定。就是說要按照崗位來制定工作計劃。每個崗位要分出層次和類別。比如輕重緩急，這就是層次。比如信訪類，工作類，這就是類別。

⑨ 如何構建企業分層次培訓體系

這個問題有點復雜，雲掌財經認為
未來的競爭是人才的競爭，也是全員素質的競爭。對企業來說，加強人力資源開發已成為關繫到企業發展的重大問題。科學管理和系統開發人力資源，實現人力資源的優化配置，是現代企業實現企業目標不可或缺的重要措施。筆者多年來一直從事企業員工培訓管理工作，結合工作實際，現對石油企業分層次培訓體系建設工作做簡單的分析：

一、以公司人才觀為指導，確立人才發展戰略
人力資源開發是指通過科學合理的培訓及其他措施，充分調動人的積極性、創造性，發掘人力資源的潛力，使企業的整體目標得以實現。近年來，我廠充分認識到了培訓工作的重要性，相繼制定了一些員工培訓工作管理辦法。為有效地開發人力資源，改善人員結構不合理現狀，廠制訂了《關於實施人才戰略的決定》，初步確立了「思才、求才、育才、選才、用才、舉才」的人才戰略，相繼實施了「393」人才工程、「育才共建」工程、「自強」人才工程。為加大人才培訓力度，還相繼制定了《員工教育培訓經費管理有關規定》、《技能人才管理辦法》及《碩士、博士研究生學歷教育管理辦法》等。為進一步健全完善培訓體系，大力實施全員培訓，建設學習型企業，還制定了《培訓師聘任管理辦法》，聘任了50餘名內部兼職培訓師，建立了一支業務水平高、授課經驗豐富、責任心強的培訓師隊伍，使培訓工作緊密聯系實際，促進廠科技進步和管理創新。
二、分類分層次開展培訓，重點建立三支人才隊伍
1.強化經營管理人員綜合能力提升，建立一支適應企業改革和可持續發展需求的經營管理人員隊伍。為了適應崗位和市場經濟的要求，並從企業發展出發，我廠立足當前，放眼未來，積極聘請專家來我廠進行國企深化改革與現代企業管理知識講座，並把管理人員外出考察培訓經費納入年度財政預算，把所有在職管理人員劃分為科級幹部、機關管理人員、隊長、書記、副隊長、班組長等層次，有計劃、有步驟地安排管理人員外出輪訓。採取理論培訓、參觀考察「兩段式」培訓，採取教師講授與研討互動相結合，課堂學習與外出考察相結合等多種培訓形式，通過培訓不斷提高各級管理人員的政治理論素質、業務能力和工作水平，拓展員工知識面，進一步提高經營管理人員管理能力和業務水平，培養了一批高層次、復合型、外向型的經營管理人才。
2.抓好專業技術人員業務培訓，建立一支為油田開發提供技術保證的科技人員隊伍。按需培訓，學以致用，講求實效，注重對創新能力和攻關解決實際問題能力的培養。既要選就科技帥才，又要培養項目帶頭人和科技攻關骨幹，形成一支具有國內前沿水平的科技隊伍。我廠委託高校對基層技術人員分批輪訓，還針對送外培訓工作採取了培訓後評估的方法，培訓後進行學習資源共享，評估合格後培訓費100%報銷，不合格50%費用自理。目的是通過此方法使參訓人員在培訓期間認真學習，達到預期培訓效果。
3.加強崗位操作人員技能培訓，建立一支操作標准技能過硬的操作人員隊伍。我們本著「強化培訓、分級管理、提高素質」的原則，採取內培與外培、脫產與業余培訓相結合的方式，對各個層次的崗位操作人員大力實施安全及技術培訓，強化了崗位操作人員的安全意識及自我學習意識。
員工培訓工作中突出分層次培訓，以建立學習型企業為目標，區分人才的不同類別，採取因人、因事、因時而異的培訓方式，增強了培訓內容的針對性，使培訓取得了應有的效果。採取集中培訓與分散自學相結合、技術考核與經濟處罰相結合以及崗位輪換等方式進行培訓。把操作人員劃分為特殊工種和一般工種進行分層次培訓，特殊工種及經管員等分散工種由機關各路主管人員負責培訓，採油工等主體工種由各小隊技術員負責培訓。制度約束與經濟獎懲相結合，靠激勵推進培訓工作，使培訓工作步入正規化、科學化、制度化軌道，形成了全員參與、人人重視的良好局面。
三、結合實際突出實效，努力提高培訓效果
培訓不但要按照企業需求，對各類人才分層次實施不同內容、方式的培訓，而且要突出實用性，努力提高培訓效果。以提高素質和能力為重點，加強課程開發的針對性、適應性和超前性，加大培訓內容開發和增新的力度。我廠開發了網路培訓平台，培訓電子檔案查詢系統、採油工、集輸工等培訓教材、課件庫及試題庫，使培訓內容和生產實際結合更緊密、更實用。
加強分層次培訓管理工作，使我廠員工隊伍的整體素質有了明顯提高，走出了一條適合我廠發展的員工培訓之路，逐步形成了具有我廠特色的、分層次、多渠道的員工教育培訓新體系。
望採納『

⑩ 教你怎麼寫企業培訓計劃方案

堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要和員工多樣化 企業管理培訓 需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。 企業培訓計劃 匯能達管理咨詢 一篇企業培訓計劃方案範文，以供大家參考。 一、原則與要求 1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。 2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近院校為外委培訓基地的培訓網路，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓，通過外委基地搞好相關專業培訓。 3、堅持「公司+院校」的聯合辦學方式，業余學習為主的原則。根據公司需求主流與相關院校進行聯合辦學，開辦相關專業的專本科課程進修班，組織職工利用周末和節假日集中授課，結合自學完成學業，取得學歷。 4、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。2009年，高管人員參加經營管理培訓累計時間不少於30天；中層幹部和專業技術人員業務培訓累計時間不少於20天；一般職工操作技能培訓累計時間不少於30天。 薪酬管理咨詢 二、總體目標 1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。 2、加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。 3、加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力。 4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。 5、加強公司員工的學歷培訓，提升各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質。 6、加強各級 流程優化管理 人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。