⑴ 急!請問市場營銷中 國別市場觀念的一個例子
國別市場觀念
即以國別為基礎銷售，針對每一個國家分別採取不同的營銷策略。
肯德基的本土化經營管理戰略就是國別市場觀念很好的體現。
肯德基本土化經驗談
肯德基在進入中國18年之久後的今天，似乎已經成為了「洋快餐」的代名詞，這足以讓人們看到了他在中國的影響力。事實上達到這一效果並非易事，它與諸多方面的因素是息息相關的，比如肯德基公司的發展戰略、資金的調配、人力資源等都可能是促使其發展的原因，本文就肯德基公司發展戰略之一——本土化戰略展開論述，希望從這一側面探討肯德基在中國市場穩扎腳跟的一點原因。
本土化戰略之一：「醉翁之意不在酒」
面對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場，早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶就產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國市場的念頭。在做出開發中國市場這個決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺和起點本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區失敗的經驗教訓後，他認識到在這個古老新大陸的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。於是他首先選擇了新加坡作為進軍中國市場前的試點。選擇新加坡的原因是其國民說普通話，生活習慣與中國最為接近。
1986年的4月，眼看時機成熟，邁耶立即採取行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，並任命具有中國成長背景，又有國外求學經驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區副總經理。通過一年在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國之後能夠迅速地融合並做到游刃有餘。1987的11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。
點評：肯德基為確保在中國市場的正常運作，首先選擇和中國人飲食習慣相近的新加坡作為試點，這為肯德基日後進入中國餐飲市場邁出了堅實的一步。「項庄舞劍，意在沛公」，事實證明肯德基的良苦用心在其後來的發展中發揮了不不可忽視的作用。
本土化戰略之二：「並非菜單本土化這么簡單」
說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了。肯德基本土化有著重要的一點，那就是原料采購本土化。早在進入中國前，王大東就看到了家禽飼養是一個中國農業現代化優先發展的領域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的消息。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%，其中麵包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經是三年以後的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由於肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。
點評：作為中國餐飲市場業的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日後飛速發展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養，嘗到了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。
本土化戰略之三：經營本土化
除了上面的原料采購本土化，肯德基還在經營上面實現了本土化，歸結為以下幾個方面：
一、在店面方面，肯德基大大領先，它的店面數如今已是競爭麥當勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落後於肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002~2004的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。這大大提高了肯德基在中國地區的市場佔有率。
二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區的總部設在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應的速度也更加靈敏。
三、在單店的經營形式上，雖然特許經營是麥當勞和肯德基迅速發展擴大的共同的制勝武器。但1993年，肯德基就首先把這一經營模式引進中國並加以改良，在西安開始了加盟連鎖經營業務，並且交給加盟者時不但店面已經運營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴張開始提速，奠定了自己的優勢。 近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內地採用「不從零開始」的特許經營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。2000年8月，第一家「不從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。至今，在內地共有37家「不從零開始」的肯德基餐廳被授權加盟。
點評：有人說，中國市場本土化其實就是「取之於中國，用之於中國」，是一個雙贏的過程。肯德基的事例證實了這一點，在它為立足中國市場進行不斷努力的同時，中國市場也及時響應，雙方樂此不彼，肯德基在中國餐飲市場的發展也開始愈加明朗化。
本土化戰略之四：中國健康食品咨詢委員會的成立
2000年肯德基誠摯邀請了中國40餘位國家級食品營養專家，成立了「中國肯德基食品健康咨詢委員會」，他們在開發適合中國人口味的產品以及產品多樣化方面發揮了關鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發的長短期系列產品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉鬆卷，豬柳蛋堡)等。這些產品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發的產品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，並根據兒童的喜愛調整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，並在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的「王老吉」涼茶。
點評：肯德基在中國特別成立了健康食品咨詢委員會，用以研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，希望通過這一策略進一步做大在中國的市場。據AC尼爾森公司調查結果顯示，KFC(肯德基炸雞)已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷16677份。可見，正是由於這種本土化的發展戰略使得肯德基已深深地紮根於中國老百姓的心中。
本土化戰略之五：開放二、三級城市特許權，費用降至200萬元
肯德基所屬中國百勝餐飲集團日前透露，肯德基將在地域和價格方面擴大特許加盟店的選擇范圍，開放所有二、三線城市的特許加盟權，部分餐廳的購置費用可能降至200萬元人民幣，而此前購買一家肯德基餐廳的價格都在800萬元以上。
肯德基在地域上擴大加盟店選擇范圍後，除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時未開放特許加盟業務以外，其餘所有二、三線城市都將開放特許加盟。肯德基除了增加可供加盟的店數外，在價格方面也將有更寬廣的選擇，部分餐廳的購入費可能低至200萬元人民幣左右。而肯德基除了仍將提供發展勢頭強勁的餐廳外，還將增加開放一些發展較為平穩的餐廳。
點評：中國市場的區域差別較為明顯，一級城市與二級、三級城市差別巨大，用一個特許權門檻去衡量，顯然是不適合的；KFC品牌在中國市場已經頗具影響力的前提下，開展特許加盟勢在必行，廣大的二、三級城市應該是必爭之地，降低門檻可謂暗合中國國情。
本土化戰略之六：「不從零開始」的特許加盟
近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內地採用「不從零開始」的特許經營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。2000年8月，第一家「不從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。至今，在內地共有37家「不從零開始」的肯德基餐廳被授權加盟。
點評：肯德基「不從零開始」的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風險，加盟者避免了自行選址、開店、招募、訓練及管理員工等大量繁復的工作，在中國市場不成熟，市場法律不健全的前提下，「不從零開始」無疑會增加特許加盟的成功率，比較符合中國特色。
結束語：「立足中國、融入生活」是肯德基的中國發展戰略，這一戰略已使一條被稱為「魔鏈」的產業鏈帶動越來越多的本地企業與肯德基同進共贏。肯德基在中國的本土化戰略已卓見成效，然而本土化的道路還有很長，任重而道遠，今後的道路是否一帆風順不僅要靠肯德基自身的努力，還要靠中國市場的支持，如何去把握這個尺度，那就要靠雙方了。
⑵ 從市場營銷的角度看,肯德基和麥當勞哪個在中國做得更好
在中國的大陸市場KFC更勝一籌。
人群定位之毫釐之差
兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。
據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。
產品定位之大同小異
大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。
在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？
肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。
對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。
長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。
肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏
眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。
據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。
4、 選址策略上之執行高下
實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客
關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？
⑶ 關於麥當勞和肯德基在市場營銷方面的區別
都是典型的美式營銷，沒有什麼本質的區別。
如果說一定有區別的話，專那麼肯德基的創新比麥當勞要屬多一些。麥當勞的創新很少。
從分銷形式方面來說，麥當勞堅持直營連鎖發展，穩固，但是比較慢；
肯德基則是加盟連鎖，快，但是質量差。
其他方面，沒有什麼很大的差異，大同小異。
⑷ 從市場營銷學角度分析麥當勞與肯德基的區別是什麼
呵呵，麥當勞有來一個戰自略性失誤，就是從進入中國就把營銷目標鎖定在孩子身上，於是十年後發現，當這些完全是他培養的接受西式快餐文化的孩子長大了，卻跑去了競爭對手肯德基，產品同質化競爭就會集中在品牌文化上，所以麥當勞才及時調整策略講我就喜歡來提升年齡層，肯德基一直在做的就是西式的烹雞專家，做產品層面的美味避免了這個年齡的影響，要說區別就是專家和樂園的區別，一個是走專家的品牌方向一個走純娛樂文化的品牌方向
⑸ 麥當勞和肯德基在國際市場營銷上的異同（追加20）
給你說一個最關鍵的不同點：肯德基進入中國市場，是考察了中國人的口味之後，賣經過改良的適合中國人口味的產品。。。。。。而麥當勞，不管你是哪個，依然賣自己的。。。。。。
⑹ 肯德基公司的市場營銷經費預算
這個你可以網路下，一般這種是屬於公司基本不允許透露出去的。
⑺ 肯德基的目標市場營銷-STP戰略（ＰＰＴ）
http://news.mbalib.com/story/7123參考一下吧！回答
⑻ 登錄肯德基、麥當勞、可口可樂、百事可樂中國網站、分析其目標市場營銷戰略（市場細分、目標市場、市場定位
目標市場營銷戰略主要包括：市場細分、目標市場選擇、市場定位。以可口可樂這一產品為例：
市場細分：可口可樂採取無差別的高超戰略，針對所有的消費者，但其目標人群還是以青少年為主。中國人口眾多，市場巨大，但是各個地區的消費不同，按地域分：可分為西北部、中部、東南部、西南部、華南華北等；人群分按可分為10歲以下、10—17歲、18—30歲30歲以上；按消費水平分可分為發達、較發達、欠發達地區；按照不同的劃分，進行不同產品的生產和銷售，使更多人能夠喝上可口可樂的飲料，使更多人了解可口可樂。就目前來看可口可樂在中國的市場發展很樂觀，基本上每個省份都有一個可口可樂生產廠，每個市都都有可口可樂代售點，而且產品價格大概為2元到4元之間。
目標市場選擇：可口可樂實現長期發展目標有賴於海外市場，之後進軍中國市場，並在我國的市場逐漸普及，可以說是遍布全球。可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。
市場定位：可口可樂採用的是直銷模式，以掌握市場信息的實在性，減少銷售環節，降低成本，實現價格優勢。可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體，吸引消費者。
⑼ 肯德基是如何進行市場細分和目標市場營銷的
這個屬於企業的內部信息
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