電子商務流程再造優化

① 誰有流程優化和流程再造方面的好的書籍或者資料推薦一下！

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② 流程優化與流程再造的區別是什麼

如何通過流程優化促進業務改進，怎麼實現系統性優化而不是局部上的優化？如何通過流程優化明晰組織授權？amt認為這都是和流程細化和優化緊密相連的，而流程再造是面向顧客滿意度的業務流程，提高企業的運營效率和經營業績。

③ 簡答題 電子商務發展過程中為什麼要進行bpr

業務流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是對的業務流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特徵的現代經營環境。

流程再造的本質是通過對核心流程的再設計，即重新思考業務活動的組合方式，來取得績效的大幅度改觀。

有些實施BRP是因為本身的流程需要重組，且實施BRP可以簡化管理過程，壓縮中間部門。減少部門間的障礙和加快信息周轉，從而為生產過程提供很好的支持。業務流程重組的必要性 ERP作為整合管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和於一體的資源管理系統。可以為採集許多相關的信息。

然而如果沒有進行相應的組織結構的根本變革，沒有建立「以信息中心為核心的管理制度」，上ERP只是實現業務流程優化，沒必要實施BPR；

④ 什麼是流程再造

流程再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。

流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。

企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

(4)電子商務流程再造優化擴展閱讀：

流程再造存在困難

1、企業流程再造的時機難以准確把握。由於企業流程再造是一項高收益、高風險的項目,如果時機把握不好,就很容易造成生產不穩定、員工士氣低沉、競爭優勢喪失。

2、流程再造的環節難以選擇。任何企業開展業務流程再造項目都不可能做到全線出擊,而首先必須認真分析全部業務流程,明確哪些環節是當前存在問題最突出的地方,這項工作的難度及工作量十分巨大。

3、企業流程再造對企業團隊要求很高。一項成功企業流程再造不僅需要各級領導的大力支持及引導,也需要員工主動地、創造性地合作。因此,一個良性的企業團隊對企業流程再造影響巨大,而塑造一個良性企業團隊本身存在著巨大的困難。

4、企業流程再造理論體系並不成熟,相關方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業流程再造造成許多困難。

5、中國外部市場環境也為企業流程再造造成多種困難,諸如政府幹預、股民的認識、參股企業的意識等。

⑤ 如何理解流程再造以及未來管理的發展趨勢

流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
企業再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
1.企業流程再造的時機難以准確把握。由於企業流程再造是一項高收益、高風險的項目,如果時機把握不好,就很容易造成生產不穩定、員工士氣低沉、競爭優勢喪失。
2.流程再造的環節難以選擇。任何企業開展業務流程再造項目都不可能做到全線出擊,而首先必須認真分析全部業務流程,明確哪些環節是當前存在問題最突出的地方,這項工作的難度及工作量十分巨大。
3.企業流程再造對企業團隊要求很高。一項成功企業流程再造不僅需要各級領導的大力支持及引導,也需要員工主動地、創造性地合作。因此,一個良性的企業團隊對企業流程再造影響巨大,而塑造一個良性企業團隊本身存在著巨大的困難。
4.企業流程再造理論體系並不成熟,相關方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業流程再造造成許多困難。
5.中國外部市場環境也為企業流程再造造成多種困難,諸如政府幹預、股民的認識、參股企業的意識等。

現代商業社會的發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。

⑥ 流程優化、流程重組、流程再造如何實現價值

流程是否真的都管起來了？當初進行流程優化的目的是否都已經達成了？流程管理是否真正的實現了他的價值？ 流程的重要性怎麼說都不為過，但流程要怎樣落地？AMT咨詢有三層的戰略執行保障體系，第一層是戰略執行系列，然後是流程價值系列，最後是IT支撐系列，這三層保障企業戰略的執行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰略落地的，即戰略要真正落地，該怎麼樣體現在流程上。 流程手段，落實戰略執行的關鍵 大部分企業都制定了宏偉的戰略和目標，但只有將這些戰略和目標真正落實在流程上面，才是真正開始執行戰略。企業通常做了總的戰略部署之後還要做分領域的業務戰略，細分到市場、研發、生產，一直分解到具體的活動。所以，戰略只有落實到具體運轉的活動中才是進入了執行的階段。也只有在執行的階段，你才會發現，整個企業的戰略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創造的。 在某一個領域做采購想要節約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應商的管理。在這裡面我們很清楚地看到，不管目標有多麼宏偉，多麼遠大，都是靠流程一點一滴運轉起來的。而且不僅靠流程，還要靠結構，只有這樣才能保證目標價值的最大化。GE的前CEO傑克·威爾奇做流程再造，把企業24層變成了7層；ABB創造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業，因為當時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當時做了一個面向全球的矩陣式的企業。他們兩個流程再造就打造了一個流程再造的時代，現在我們很少聽到他們說流程再造了，因為這已經變成了日常工作。而中國企業做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創業十九年中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業都希望是客戶導向企業，但其實並沒那麼容易。 破解流程優化幾大迷團 流程有這么大的價值，對執行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進行的一系列調查顯示，超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。基於這種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。 首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業業務和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個流程模型表述整個企業的業務模式，表述某一業務領域的業務模式，然後下面形成一級流程、二級流程，這些流程表述的是業務的運轉，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業務的標准化、知識化。倒過來我們會看到做流程優化的時候有三個層次的優化，第一個是對整個企業業務模式的優化，就是流程框架體系的優化；第二個，業務的優化，就是流程的優化；第三個手冊、表單的優化。當然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統的支撐，什麼樣的企業是最成功的，就是能夠把企業戰略放在IT裡面的企業。 流程的幾個方面落實到企業的實際層面會有幾大謎團。如BPR失敗之迷、關鍵流程優化失敗之迷、流程持續改進之迷、流程復制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發現有很多關鍵流程的優化，實際的效果並不是太明顯；還有很多的企業把流程都梳理了，最後這些流程都變成了手冊，變成了文件櫃裡面很重要的文件，過了一年發現這些文件已經沒用了，無法持續改進；再有就是中國的企業已經發展到海外，有些控制不住了。什麼叫控制不住？就是突然發現我們在國內的流程不可以復制到國外，不能很好地管理企業。 BPR失敗之迷 講到BPR——業務流程重組，一般對業務流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶導向的組織；實現橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現對業務的管控落地，而又不影響對市場的快速響應；實現業務運轉過程中關鍵點的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉成本高的問題……，這么多希望都要規范化、標准化，這樣一來企業就痛苦了，就會影響業務，影響生存。 ◆首先要回歸對業務流程重組的核心定位。業務流程真正的作用是幫助企業搭建一個運營的平台，而且是可落地的可運營的平台，使企業的整體架構是一個完美的架構，一個良好的架構。也就是傑克·威爾奇說過的持續可積累的架構，ABB也有這個口號，這個是我們首先要想清楚的。 ◆要走出傳統做法的誤區。實際上定位企業架構的時候，我們常常採用傳統的做法，一般經歷前期管理診斷、建立集團管理框架、組織設計、關鍵流程優化及關鍵制度完善、績效考核體系設計的過程。流程講究放權，強調組織機構設計，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認為增值的流程才是關鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領域的價值最大化，最後搞績效。這些傳統的做法有兩大誤區：首先，沒有關注業務流程的本質，產生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導向。其次，簡單的管控模式不能解決業務問題，不同業務運轉背後的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。 ◆ 既要關注客戶導向價值傳遞，還得關注不同業務本身,借鑒最佳實踐的優化。我們發現前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什麼樣的產品，比如要生產大批電腦，因為客戶群不一樣，生產的策略也就不一樣。不同的策略對應的關鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然後你會發現不同的關鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領域，對某一個管控品進行管控，這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執行的。 舉例來說，第一個流程要以客戶導向傳遞；第二個就要研究不同業務領域的特點。要看到業務不同的特點，發現不同的業務領域其實有很多的最佳實踐，關鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業上，變成企業真正可操作的業務模式。在分析的基礎上，我們會發現企業采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會影響到生產成本。這時我們要搭建經營平台，除了以客戶為導向，還要對各個指標進行分析。這樣才能讓企業的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應。 ◆ 不能「一步實現，全面開花」，這樣會影響業務運營與發展，最終使BPR項目流產。一個供應商采購，可能後面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作夥伴協作的問題，真要分析起來是很復雜的。你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結果最後都是失敗的。所以我們一定要找到企業所能承受目標和范圍，對整個過程進行變革管理。 關鍵流程優化失敗之迷 關鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業的所有部門，所有業務關系。會發現關鍵流程分解下來還會有很多層，關鍵流程背後會有很多表單要優化，可能還會發現不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標都是配套的。最後發現要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關鍵流程，那麼企業會有很多流程選出來是勞而無功的。 回歸到關鍵流程的本質，整個結果可能是業務模式產生變動，所以關鍵流程優化，問題導向是關鍵。要能夠識別關鍵問題，進行關鍵問題流程分析，發現並總結問題根源，最終提出解決的思路。 流程復制之迷 為什麼企業建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什麼國際性的大公司能夠迅速復制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的復制，最關鍵就是IT固化。也就是讓流程標准化，規范化，用統一的術語說清事情，規范運作。讓大家統一去做，肯定是聰明人不願意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業的能力。 ◆ 流程的復制，除了IT固化以外，還要做好科學、標準的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什麼？有什麼判斷經驗？判斷的量化指標值是什麼？注意事項是什麼？把個人的知識轉變為企業的知識，把個人的能力轉變為企業的能力。 流程與IT融合之謎 某組織機構對IT類項目實施結果的統計數據顯示：16.2%的項目實現其目標，即按時，在預算范圍內，滿足最初的項目要求；52.7%的項目需要補救，即超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求；31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達83.8%!為什麼IT建設項目失敗率這么高？什麼是成功，上線並不代表IT項目已經成功，而是要實現管理的目標，真正達到預期的價值，並且是在預算范圍之內。 IT系統實施前，必須要梳理流程也就是優化流程，為IT項目打基礎。企業的管控體系怎麼樣，關鍵控制點在哪裡，這些分析透徹，上IT系統的目標就出來了。這時候再把流程描述出來，控制點、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會發現IT系統上線肯定是成功的。 要做好流程，企業就要因地制宜，採用多種流程管理推進方法——流程重組：客戶導向，面向業務模式的流程優化，企業整體優化，是基礎工作；流程優化：針對某一特定的目標或問題（如對大客戶的響應速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價值落地；流程梳理：規范企業管理，打下企業流程管理的基礎

⑦ 當企業需要運營管理流程再造和優化時找哪家管理咨詢公司

中大咨詢的企業管理咨詢專家認為，可以根據客戶企業在運營管理流程再造和優化上的問題，進行流程診斷，識別關鍵流程。構‏建 ‏P‏E‏M‏M ‏模型，識別流程的成熟度；通過流程現狀圖、關鍵點分析、流程合理化分析、「未來」參數、「未來」流程圖、 關鍵點制度制約和獎懲細化等措施確認優化後的流程，並與當前的企業能力進行適時匹配。因此，當企業需要運營管理流程再造和優化時，可以尋找中大咨詢的相關專家來解決。

⑧ 企業業務流程再造成功的關鍵點是什麼

企業業務流程再造成功的關鍵點：

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。要實現成功再造的關鍵點如下：
（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。
（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。
（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。
（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。
（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。
企業再造適用於物流企業的業務流程再造（BPR），但是不能使用於任何企業。
企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75％的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：
1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。
2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。
3.文化的因素。企業文化的再造成功的保證。

⑨ 請問業務流程優化與再造的區別是什麼

業務流程優化是指基於現有的業務流程進行微調，以提高業務運作的效率。業務流程再造是指基於新工具、新方法、新邏輯對舊的業務流程進行重新設計，打破舊的流程、建立新的流程。
舉例說明：居住證辦理
舊的業務流程是：申請人電話預約——申請人到民政窗口提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程優化：申請人網路預約——申請人到民政窗口提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程再造：申請人在民政部門微信公眾號提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程優化是將電話預約調整為網路預約，提高了預約效率，但是申請人還是要到窗口辦理，沒有本質上更改流程。
業務再造是將申請和審核都運用微信公眾號，申請人不用到窗口辦理，改造了核心流程，提高效率的程度更大。